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              建筑施工企業的“訂單式”特性決定其是投資依賴度高的行業。中國的建筑業歷經三十余年的改革開放,伴隨著國民經濟持續快速增長、固定資產投資規 模高位運行的步伐,走過了快速發展期,實至名歸地成為國民經濟支柱性產業之一。然而,進入“十二五”時期,建筑業的發展面臨重重挑戰,全球經濟正處于后金 融危機震蕩復蘇階段,經濟格局正發生深度調整和深刻變化。中國為應對金融危機的四萬億“蛋糕”已經分完,國民經濟率先回升企穩的趨勢雖已顯現,但貨幣政策 緊縮、房地產調控加劇、地方融資平臺清理和通貨膨脹預期增強等多種因素疊加,造成中國經濟運行中“快不得”“慢不得”“緊不得”“松不得”的多個兩難局 面。中國經濟在矛盾中前進、在調整中發展,可以預見在相當長一段時間內,基于宏觀經濟層面的不確定因素增多,國家宏觀調控將處于常態化,中國經濟發展大勢 將呈波浪式前進,支撐中國經濟發展“三駕馬車”之一的投資將會出現周期性變化,給投資依存度大的建筑施工企業帶來相當的壓力。同時普遍存在的人工成本和原 材料上漲,勞動力資源短缺等因素進一步加劇行業風險,行業的可持續性發展問題日益凸顯,加快推進企業“轉型升級”成為建筑業發展的共同課題。

              轉型升級是企業科學發展的戰略選擇

              “十二五”時期,中國經濟發展的主基調是“轉方式、調結構”,作為經濟細胞的建筑施工企業“轉型升級”的必要性毋容置疑,需要深度思考的是“向 哪轉”和“如何轉”問題,其中“向哪轉”問題無論是國家“十二五”發展規劃,還是建筑業“十二五”發展規劃都已經在大方向上做出指導,企業應根據自身實際 進行變革和提升。

              企業轉型升級實質上是一種戰略的選擇,主要體現在三個方面:一是經營結構,二是發展方式,三是商業模式。企業是以贏利為目的的經濟組織,通俗地 講,經營結構的轉型是解決“干什么”的問題,即進入行業與提供產品(服務)的選擇,包括專業化與多元化的產業選擇、單一化與多元化的產品(服務)選擇。發 展方式的轉型是解決“怎么干”的問題,即企業發展生產經營采取的方法與形式,即選擇什么樣的生產關系打造核心競爭力(速度、規模、質量、效益、品牌等等) 贏得市場做大做強;商業模式的轉型是解決“怎么賺”的問題,即選擇什么樣的企業盈利模式,選擇什么樣的價值創造邏輯,簡要分析中國施工企業的盈利模式,其 階梯式演進可大致分為以下五種,一是施工承包商模式(企業按圖施工),二是工程總承包商模式(EPC、BOT、BT等),三是工程建設服務商模式(建設管 理CM、項目管理服務PMC),四是產業發展商模式(房地產開發商,要求資本運營能力),五是城市經營商模式(城市綜合體運營商,要求規劃設計、投融資、 城市開發、城市建設等集成能力),以上五種模式一定程度上也反映了企業在價值鏈環節的轉型升級。

              可以說,進行城市經營、拓展城市綜合體項目開發業務,既是大型施工企業實現企業轉型升級的有效途徑,又是新時期新形勢下開展工程建設聯合體的創 新方式。更為重要的是破解了既要清理地方融資平臺又要加快地方城鎮建設的兩難困境,有利于實現地方政府與施工企業的雙贏及多贏。所謂“城市綜合體”,就是 將城市中的商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的三項以上進行組合,并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關 系,從而形成一個多功能、高效率的綜合體。城市綜合體被稱為“城中之城”,囊括了諸多產業和產業鏈,其蘊含的價值與收益具有巨大想象空間。進行城市綜合體 開發不僅可以實現產業鏈的延伸,占據產業鏈高端獲取較高利潤,更是能有效促使企業由單一的建筑施工業務轉向相關多元化經營,由競爭殘酷利潤微薄的“紅海” (建筑施工承包的同質化競爭)轉向產業高端利潤豐厚的“藍海”(投資開發的多重能力比拼),進而有效地發展壯大自身,實現真正的脫胎換骨,業內實力雄厚施 工企業競相搶灘該業務,把城市綜合體開發定位為在經過上一輪以規模質量迅速發展后,下一輪新的可持續發展的新模式。

              轉型升級是企業科學發展的有效路徑

              2003年以來的9年多時間里,中建五局堅持“1357”基本工作思路,落實“區域化經營、專業化發展、精細化管理、標準化運行、信息化驅動、國際化協同及科技產業化推進”等七化工作方針,在企業內部持續地推動轉型升級,從而有力促進企業價值創造最大化。

              堅持區域化經營,落實區域經營“四個轉變”,先后進行了11次大的資源整合,消滅了“同城競爭”,在全國各區域市場五局僅保留了一家經營實體機構。

              堅持專業化發展,按相關多元化確立經營結構的三大板塊(房屋建筑施工、基礎設施建設、房地產與投資),先后進行了9次大的資源整合,消滅了“同質競爭”,房屋建筑業務占比70%,三大板塊利潤占比各為30%左右。

              堅持精細化管理,將成本管理方圓圖(三條實線、兩條虛線、四個支撐點等方圓圖形組成,形象詮釋了企業一二三次經營過程中成本管控重點與效益有機 構成,包含了商務合約三大紀律八項注意、施工生產四項基本制度、財務資金分資制管理等)作為一種理念進行宣貫、一種方法進行指導、一種工具進行運用,有力 促進了項目毛利率、收入利潤率的快速提高。

              堅持標準化運行,將貫標認證、內部控制、風險管理等管控要求進行整合,在局層面組織編制運營管控標準化叢書,縱向分局、分支機構、項目部三個層級,橫向分市場營銷、生產技術、財務資金、人力資源、風險管控、海外經營等10個系列,目前已出書55本。

              堅持信息化驅動,將信息化作為精細化管理的工具,建成了集團信息一體化協同平臺管理系統,通過房建特級資質信息化評審專家組驗收,通過國家住建部信息化示范項目驗收達到國內領先水平。

              堅持國際化協同,按照“走出去”戰略,采取“四步走”(走出去、走下去、走進去、走上去)方針,實行“跟著走”策略(堅持鞏固老市場與拓展新市 場并舉;堅持房建與基礎設施兩個業務板塊并重;堅持資源配置與考評機制海內外聯動;堅持“信·和”文化海內外共行),推行“吃、說、思、行”四個國際化的 海外經營措施,2011年度海外收入在中建各工程局中排名第二、利潤排名第一。

              堅持科技產業化推進,大力發展“四有”(有用、有效、有根、有保障的)科技,結合建筑施工企業特點,發展綠色建筑和低碳經濟,促進施工全過程的 資源、能源節約和綜合循環利用。做好自主研發的“中建牌”光電幕墻技術研發和產品推廣,獲得1項發明專利、15項實用新型專利,榮獲國家可再生能源建筑示 范工程,納入國家科技部2011年重點課題和湖南省重大科技專項。

              正是得益于持續的轉型升級,企業主要財務指標連續9年高速成長,合同額增長36倍、營業額增長16倍、利潤總額增長613倍、利稅總額增長65 倍、資產總額增長12倍、凈資產總額增長15倍、員工年均收入增長6倍。經營結構、組織結構、隊伍結構、市場布局、體制機制、企業文化、社會信譽等非財務 因素也發生了重大的良性的變化。中建五局由一個中建困難工程局成長為一個年合同額近1000億元、營業額近500億元、利潤總額近20億元的中建集團骨干 企業;由一個瀕臨倒閉的老國企,業已蛻變成為一個“隊伍精干、主業清晰、資產優良、文化積極、商譽良好、充滿活力”的現代化企業,實現了浴火重生,建成了 一個新五局。

              企業轉型升級應是結合實際的“轉”

              轉型升級不能跟風趕時髦,搞形式主義。也不能上下一般粗,搞生搬硬套。中建五局從2003年開始推動的轉型升級,是結合建筑行業的特點和自身的 實際情況,為解決生存危機與發展瓶頸,而采取的一種戰略性舉措。其中區域化經營,著力解決市場布局從到處撒網遍地開花到區域經營陣地攻堅,在工程局集團層 面消滅“同城競爭”,提高區域產出能力,支撐總體規模發展;專業化發展,著力解決經營結構從不相關多元化到相關多元化,在工程局集團層面消滅“同質競 爭”,發展成型房屋建筑施工、基礎設施建設、房地產開發三大業務板塊;精細化管理,著力解決發展方式從粗放經營廣種薄收到精細管理精耕細作。這樣一種轉型 升級,順應企業發展的內在規律,因而取得了良好的發展成果。

              企業轉型升級應是堅持不懈的“轉”

              轉型升級不是一蹴而就的一個過程,不能指望“畢其功于一役”。中建五局轉型升級業已進行了19次大的資源整合,其中區域化整合10次、專業化整 合9次。在前后8年的時間里,成熟一個推進一個。一方面,各級思想認識的統一、總部管控能力的提升均有一個過程,轉型升級中的19次整合,正是得益于總部 商業化的成功帶動總部調控強大有力;另一方面,上下同欲,堅定不移,強力推進,執行到位。8年時間19次整合,總體而言是一場持久戰,單個來說,每一個都 是一場攻堅戰,驚心動魄。正是得益于持續不斷持之以恒,轉型升級才能順利推進,終成正果。

              企業轉型升級應是循序漸進的“轉”

              轉型升級是循序漸進的提高全過程,不是改旗易幟的戰略大轉向。中建五局的轉型升級堅持三年一輪小循環。第一輪2005年的結構調整年,著力進行 經營結構、組織結構、隊伍結構、產權結構的調整,是一個基本的、粗略的調整,大體確定了三大業務板塊的發展方向;第二輪2008年的戰略轉型,著力進行經 營層面、管理層面、文化層面等三個層面的轉型,經營結構進一步優化,基礎設施業務占比達到30%,房地產土地儲備占到中建各工程局總和的一半;第三輪 2011年轉型升級,是在已有基礎上,往更好的更高的方向“轉”,不是從左到右、非此即彼的“轉”。致力于實現經營結構由單一建筑施工轉向三大業務板塊并 舉的轉型,發展方式由速度數量型轉向質量效益型的轉型,商業模式由施工總承包向施工投資聯動的轉型,在此基礎上實現企業的產業升級、管理升級、素質升級、 文化升級等四個升級。到“十二五”末,三大業務板塊的收入占比逐步調整至5: 4:1,利潤占比為兩個50%,即房地產開發占50%,另外的50%中房建和基建板塊各占50% 。

              企業轉型升級應是風險可控的“轉”

              中建五局以房屋建筑施工、基礎設施建設和房地產開發與投資為主營業務,具備了由施工總承包向施工投資聯動轉型的初步實力,為拓展城市綜合體建設 業務創造了有利條件。已經實施的總投資60億元的株洲五路一中心項目就是一個城市綜合體業務。正在實施的總投資200億元、總面積7平方公里的湘潭仰天湖 中建健康養生示范城項目更是一個集規劃設計、基礎設施、房屋建筑、房地產開發四位一體的超大規模城市綜合體項目。

              山有彎,路有坎,轉型之路注定面臨各種挑戰,城市綜合體項目投資規模龐大(動輒數十億、甚至幾百億)、投資時間較長,在看到高收益的同時決不能 忽視高風險的共存,一方面是來自企業外部環境風險,包括國家宏觀政治經濟環境、國家和地方財政貨幣政策、項目所在城市發展規劃以及拆遷風險等等,另一方面 是來自企業內部自身條件能力的風險,包括項目決策、實施團隊、財務資金管理等等。所以,城市綜合項目開發是對企業能力全方位的考驗,企業必須具備以下三個 方面的能力:一是有雄厚的項目研發能力(包括對項目所在的城市、商業、消費者的研究,項目的整體規劃設計等),二是有豐富的房地產開發與施工管理經驗(包 括房地產開發各個環節與施工項目管理各個環節),三是有強大的資本運作與資金管理能力(包括企業自身資金實力、融投資能力、項目回款能力等),四是有強大 的資源整合能力(包括政府、合作伙伴、客戶關系、人力資源等等)。“誰擁有城市綜合體,誰就擁有城市未來”這句極富激情與誘惑力的口號,一度刺激著業內同 行對城市綜合體的瘋狂追逐,客觀地分析,這句話可改為“誰擁有城市綜合體開發之實力,誰就擁有企業未來”。

              復雜多變、充滿“不確定”因素的2012年已至年中,似乎“烏云翻滾”的國際形勢與“霧氣重重”的國內形勢未見撥開云霧見青天之兆,一切充滿了 挑戰,但企業發展的步伐不能停滯,要在“不確定”中把握確定因素,在迷霧中摸索前進。從長遠來看,中國的工業化、城鎮化、市場化、國際化的進程勢不可擋, 中國經濟基本面并未發生根本改變,建筑業發展依然處于長期的戰略機遇期,依然擁有巨大的市場空間。一方面要正確判斷風險,并在應對危機中抓住發展機遇,另 一方面,苦練內功,持續推進企業轉型升級,就一定可以度過寒冬,由“剩者”變為“勝者”。

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